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但正如丘吉爾所言，“世界上沒有永恒的敵人和朋友，隻有永恒的利益”。也因此“合縱”可作為抵禦強敵的戰術，但作為發展戰略卻有風險。
自去年美團在南京試水網約車，公開將手伸向滴滴的地盤，人們就在觀望滴滴的反應。
文中將從敵戰計（被動防禦）、攻戰計（主動出擊）、混戰計（優化資源）、勝戰計（提前佈局）四部分來展現滴滴精彩紛呈的戰術智慧。
“讓聽得見炮火的人指揮”，是華為掌門人任正非常說的一句話，這句話指出瞭一線即時反應的重要性。但對於特別重要甚至關乎生死的戰役，一線的智慧和格局難以勝任時，就需要創始人自己成為第一線聽炮火的那位。
2016年7月網約車正式合法化，但落地還是要看各城市頒佈的細則。滴滴選擇主動協助各地方監管部門共同打造智慧城市。
應對史詩級對手，與uber之戰——對抗聯盟（合縱）
滴滴也加快瞭共享汽車的佈局，近期動作頻頻。今年3月與人人車戰略合作，引入人人車平臺上符合網約車標準的個人二手車源，與此同時，先後與北汽、比亞迪、吉利、中國一汽等12傢汽車廠商達成戰略合作，未來將定制針對共享領域的新能源汽車。
混戰計
摩拜野心，並不止共享單車。早在去年9月份就與首汽約車合作，新增網約車入口；一個月後和嘀嗒拼車合作新增拼車入口；緊接著12月份與一汽集團合作新能源共享汽車，劍指大出行市場。
敵戰計
如果滴滴按兵不動，當美團網約車和外賣甚至線下商戶聯動，形成吃穿住行的閉環，滴滴將變得極為被動；可若滴滴選擇和美團直接在網約車層面開戰，或許正中美團下懷。
所謂敵戰計，偏被動防禦。或躍於淵，順勢而動。
但很快滴滴意識到瞭這點，並快速開始改善和監管部門的關系。
滴滴爭取到瞭越來越多的汽車廠商，也意味著摩拜聯合眾多汽車廠商合作推出共享汽車的計劃受到挑戰，降低瞭後者大規模聯合起來的可能性。
其二是騰訊持股略多於阿裡，給瞭滴滴獨立發展更多的可能性。騰訊是建生態，本質是分發流量，決定瞭其風格以投資為主，占更多股就行；而阿裡是建平臺，本質是聚合流量，也因此以收購為主，希望占絕對主動權。如果是阿裡先投資滴滴，很難說騰訊最後能入局。
程維立刻趕赴上海，親自督戰。連續兩周，每天晚上和當地團隊討論方案到凌晨兩三點，白天執行，晚上再根據效果調整方案。
大規模獲客——舍命狂奔，算計補貼
滴滴再融資100億 上演一部互聯網版的“36計”
程維後來形容Uber是“史詩級的對手”，很大原因在於Uber有著很強的進攻性以及出色的本地化能力。Uber中國引入瞭多傢國內投資方，並率先打響瞭補貼戰，其創始人一年中大半時間在華親自督軍，先後兩傢燒瞭上百億人民幣。
這一計更適用於各自有不同的主營業務，且勢均力敵的雙台中西區高級月子中心推薦方。但其中的智慧也值得借鑒，應對一方的進攻，另一方不被動地硬碰硬，而是繞開正面沖突，直擊對方命門。
滴滴與uber戰役的精彩程度不亞於當年阿裡與ebay的對決。據程維演講回憶，2014 年uber創始人來中國，給瞭他兩個選擇：要麼滴滴接受uber 占股40%的投資，要麼被Uber殺死。
補貼大戰，燒錢切忌引火燒身。在這方面去哪兒網的創始人莊辰超頗有心得。去哪兒當年和攜程的價格戰，至今為互聯網人津津樂道。攜程在資金雄厚度方面勝於去哪兒，頭疼的地方就在於莊辰超心思縝密的計算，讓攜程難以跟進。
比如智能交通燈，將交通效率的擁堵程度降低瞭20%；與發改委合作完善個人和企業的信用體系，不僅讓政企關系更融洽，反過來數台中西區坐月子中心推薦據也可為滴滴所用，助力滴滴對企業級客戶的拓展和風控。
攻戰計
滴滴采取的方式是，在美團大本營也放一把火，在一定程度上分散瞭美團投入到網約車上的兵力；同時開始迅速彌補其外賣短板，手中的牌和台中北區月子中心評價美團旗鼓相當，鹿死誰手未可知。戰局從對滴滴不利的突襲戰變為雙方持久戰。
盡管如今政策仍然是掛在滴滴頭上的達摩克利斯之劍，但與監管部門的融洽關系，讓其有瞭主動的空間。
爭取高端人才——三顧茅廬
“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”，就是指決定快速行動時，要像風一樣席卷；速度放緩時，要像林子一樣嚴整；進攻敵人時，要像燎原的烈火，勢不可擋；駐守的時候，要像山嶽一樣，不可動搖。
現在的網約車政策仍不見明朗，且在規模上一定會有限制，而全球正迎來出行的大變革。Uber不斷在海外各處插上旗幟，等時間窗口關閉滴滴再想出海將變得困難。
原標題：再融資100億，滴滴的“36記”
滴滴和快的打的如火如荼的時候，在上海出現瞭第三個敵人——大黃蜂。當時投資人對程維說，上海可能保不住瞭，這樣會給對手一個很好的融資理由，他們會說在其他城市也可以逆襲滴滴。
企業發展過程中，除瞭立足於自身的能力開疆擴土，也需要應對外部環境所可能帶來的機會和威脅。所謂“混戰計”，是在形勢較為混亂下的計策。見龍在田，爭取貴人。
滴滴背後是騰訊，快的背後有阿裡，不合並將兩敗俱傷，讓uber漁翁得利；但合並後無論雙方誰主導，對方都不會接受。抓住這一點，滴滴在C輪爭取到瞭中信產業基金的入局，獨立的第三投資方，讓滴滴不用做出非此即彼的選擇。
不管這是否出自滴滴的主動應對，但確實達到瞭“連橫”的效果。這一計更適用於大公司應對同一潛在市場中實力較弱的競爭對手可能聯合起來對抗的局面。其智慧之處在於，以合作的方式將可能的敵對資源化為己用，潛在競爭者的“合縱”計謀也就不攻自破瞭。
快速復制/攻城略地——疾如風
這裡的制衡術非常重要。首先要保證在出行市場上沒有第二個標的可供他們選擇。這也是為什麼滴滴不能讓其他的網約車對其形成實質威脅；
如果說2015年年底滴滴聯合uber的競爭對手打響海外之戰，是“合縱”策略；那如今國際化對於滴滴來說，則是戰略重心。
如今滴滴外賣上線倒計時，據多方信源，將於 4月1日愚人節正式於無錫上線。且就在昨日（3月19日）滴滴擬發行 100 億資產支持證券（ABS）正式獲批，資金將用於加固出行生態的護城河。
縱觀巨頭的沉浮，最致命的打擊往往是滿足需求的方式改變瞭 ，比如電商之於傳統零售，手機之於PC…而方式的遷徙背後，最重要的推動力來自革命性的技術，比如互聯網技術、4G發展…
這一戰術有些像當當曾經對京東的應對。彼時京東挑起圖書的價格戰，當當內部群情激奮，表示要打個你死我活。當時COO是黃若，她當機立斷，也放瞭把火在京東的3C產品大本營。對此黃若的解釋是，“兩軍對壘，你派小分隊到我後方燒一把火，我再怎麼救火，都燒在我自己的地盤上，要打就打對方的命根子”。後來劉強東也把這招用在與蘇寧的戰役上。
如果說“敵戰計”是守江山，那“攻戰計”就是打江山，是處於進攻態勢之計謀。飛龍在天，勢如破竹。
再融資100億 滴滴的“36記”
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對於靠流量制勝的行業來說，燒錢來獲得用戶已經是行業常規，外賣是，出行更是。
平衡騰訊、阿裡兩巨頭——制衡術
滴滴是少有的能夠同時平衡騰訊、阿裡兩巨頭的公司。
據滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開始並不想戰隊，但後來還是接受瞭騰訊B輪領投。阿裡則投瞭滴滴當時的主要競爭對手快的。
當時滴滴在和快的的燒錢大戰上足夠果決，資本的勢均力敵保證瞭市場份額的相對穩定，也有瞭2015年初雙方合並的意願和可能。
這當然不是滴滴第一次面臨較為強大的對手的挑戰。成立於 2012 年的滴滴，一路走來危機四伏，經歷過和快的、uber的大戰，遭遇過政策的雷鳴，平衡過騰訊、阿裡兩方資本的博弈，用滴滴天使投資人王剛的說法，“天天都是高潮”。
滴滴剛做打車軟件的時候，市場上出現瞭不下十傢競品。為瞭跑得更快速，滴滴內部約定瞭四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。這樣的產品簡化和業務聚焦，也讓滴滴在補貼戰中能夠較為精確地計算投入產出比，燒出想要的效果。
滴滴在美團做網約車後采取的行動，是切入對方的主營業務，上線滴滴外賣。從滴滴近年的發力重心以及資源傾斜來看，這首先是一場防禦戰，爭奪流量入口是結果不是原因。
這一計更適用於希望獨立發展的公司，智慧之處在於，以最終資源整合的方式將各方固定在一張牌桌，坐下的話都能各取所需，誰先離場就極大便宜瞭另一方。其中牽線的人也很重要，當時促成滴滴和快合並的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰在於讓騰訊阿裡雙方都認為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。
政策未明朗時的積極應對——反客為主
滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認知偏差有一定關系。創業初期他將滴滴看作互聯網產品，而忽略瞭其所具有的交通屬性，這也導致瞭後來采取的是互聯網式的以點帶面的打法，而沒有重視與地方監管部門之間的協作。
應對強大新進入者，美團的競爭——圍魏救趙
2015年初是滴滴和監管部門的破冰期。當時專車新政剛被提上日程，對於監管部門發起的活動，程維都盡量出席，並表達積極台中南區月子中心配合的態度，還主動發起共享經濟的研討會。
為瞭知己知彼，滴滴內部專門設立瞭政府事務部、政策研究院。2015年上半年挖來瞭司局級幹部李建華，8月又挖來瞭交通部官員張貝。滴滴和監管部門進入關系熟悉期，2015 年10月份滴滴拿到瞭由上海交委頒發的首張專車資質許可證。
應對潛在競爭者，摩拜的進入——防禦聯盟（連橫）
莊辰超在演講中談過自己的心得，要以終為始，精確計算好每次燒錢要達到什麼樣的效果，達到瞭就立刻收手，鎖住資源；沒達到趕快補給彈藥，或及時退出靜待時機。
這一計更適合用在與全球化的強大外來競爭者的較量上。對方雖來勢兇猛，但畢竟是空軍，也希望速戰速決，且顧忌後方空虛。
縱觀歷史，不乏消失於監管下的公司。監管部門和企業的矛盾，本質在於立場的不同。對於具有社會屬性甚至擔負政策風險的創業公司，能夠積極走進前者的價值鏈，或許能夠走的更遠。
滴滴智慧之處在於，爭取到同一戰線的多方，對競爭者形成合圍之勢，與“圍魏救趙”有異曲同工之妙。 這裡的關鍵點在於準確拿捏對方軟肋，也因此滴滴不是聯合國內的網約車而從海外入手。
滴滴從土八路成長為集團正規軍，離不開一些關鍵人物，柳青便是其中之一。柳青的加入，讓滴滴不會被困於資本和政府關系，給滴滴帶來瞭國際化視野。張博的加入，被程維形容為“上天送給他最好的禮物”。
當時的程維，還沒有帶領滴滴殺出一條血路，盡管他和其他創業公司的創始人一樣，都求賢若渴，在還沒有多大光環下，如何爭取到優秀的人才甚至是將才？
當時的柳青還是高盛的高管。程維想要爭取她過來，每天十多個小時的時間在和柳青談。最終柳青被程維的真誠所打動。對於這樣的將才，是要把她作為“事業合夥人”來看的，對方投入的不僅僅是智慧，還有生活和傢庭。柳青希望兼顧傢庭，後來程維就讓柳青晚上9點回傢陪孩子睡覺，晚上11點在她傢樓下等，然後繼續開會。
對於高端人才的吸引，可能需要曉之以情動之以理，解決的主要還是經典的管理學命題——“勞動分工”和“利益分配”。但對於爭取將才，非劉備“三顧茅廬”的癡心不可。
勝戰計
當企業成長到較為成熟的階段，很可能需要尋找新的增長點做突破或者轉型。所謂“勝戰計”，是處於優勢地位之計謀。亢龍有悔，提早佈局。
抓住人工智能——運籌帷幄
早在2016年，滴滴就開始瞭在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣佈成立人工智能實驗室AI labs，在“智能駕駛”和“智慧交通”方面發力。其研發的無人駕駛車已上路測試。
面對這種巨頭型競爭者，硬抗並非明智之舉。滴滴轉變戰法，2015 年年底，聯合uber在美國本土最大的競爭對手Lyft、東南亞最大打車平臺Grab、印度打車軟件Ola，四方聯合對uber形成“合圍”之勢，由於後院起火以及迫於資本對快速盈利的壓力，uber中國最終於 2016 年並入滴滴。這是經典的“合縱”計策。
對於AI來說，出行將是重要的應用場景。滴滴積極進行技術佈局，一方面可以探索更好的提升效率和降低成本的路徑，也為可能有的方式轉變，比如無人駕駛，提前做好準備。
這一計更適合於全產業鏈戰略的創業公司或者尋求轉型的傳統企業。智慧之處在於，既立足當下，又放眼可能延伸出的未來戰場。關鍵點在於對市場趨勢的洞察以及積極開放的態度。
海外突破——樹上開花
但對於創業公司來說，莊辰超的致勝心得卻未必有效。多數創業公司，初期就把產品做得過於復雜，用戶看不懂，傳播效果就會很慢，在用戶心中的定位也會模糊，這導致盡管計算著在燒錢，但結果是錢燒完瞭，效果卻達不到預期。
死掉的創業公司，死亡原因大體一致；能夠在狂風暴雨中屹立不倒的公司，卻各有各的能耐。不到 6 年的時間，估值超 500 億美元，臺前觀眾看到的是一個行業巨頭的崛起，而對滴滴來說，幕後的戰略、戰術，所體現出的智慧和謀略，更像是一部互聯網版的“36計”。
2018年1月，滴滴收購巴西打車服務商99，；2月滴滴與軟銀合作，開始進軍日本出租車市場，並計劃推出自有打車軟件。
與之前股權投資的方式不同，滴滴開始投入力量轉型運營。早在2015年柳甄還在uber中國的時候，就指出滴滴靠投資做全球化不容易，作為一個產品型的科技公司，還是要自己全球化運營。
滴滴成長的過程，也是不斷戰鬥的過程。它所遇到的挑戰，可能也是不少創業公司曾經或即將經歷的。所謂兵者，詭道也，在商業戰場上，不管滴滴是有意采取計策，還是時勢和戰略使然，都不影響我們從滴滴對困境精彩的應對中汲取適合自己的智慧。
來源：創業邦
在戰術方面，當時大黃蜂是死磕上海一個根據地，而滴滴兵力相對分散。程維當機立斷，把更多兵力調到上海應戰，其他地方則是以守為主。
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